柳传志要讲就讲有把握的故事。 资料图
■文/舜羽
早在联想控股上市前，微博、微信朋友圈就经常被柳传志和他讲的故事刷屏。
柳传志，联想控股董事长兼执行董事、联想集团创始人。虽是科学家出身，一身儒雅范儿，不似马云那般常常口吐莲花、语不惊人死不休，但这位“教父”的偶像级别可是比马云还长一辈。
为何柳传志一直可以乐此不疲地讲故事，既不耽误正事，还挺受听众欢迎？都说如今“会讲故事”是创业者的必杀技之一，不妨钻到那些故事里，看看柳传志讲故事的手法究竟有何特别。
哪些故事老柳不讲
互联网公司讲故事，常常做五说十，甚至做一说十。拿出来说的不是产值，而是估值。相比之下，联想就显得特别“老实”了。
就拿柳传志来说，他坚持“做十说九”，只说自己能做到的实实在在的事。规划要讲，风险也要讲清楚。他认为，不可用讲故事去推高股价。等真的做出来让人家看见了再说，别人才会信。“第一，你要做得好；第二才是你要让人知道你做得好；第三，你历史上一直都确实做得不错，人家就会信你。”
关于“相信”这个问题，柳传志不止一次拿2009年他重回联想集团担任董事长来打比方。
那时，舆论都认为杨元庆不行，姜还是老的辣，老柳把小杨扶上马，送几程才是个头？但后来渡过危机，董事长位子还给杨元庆，联想集团继续顺利发展。“那时候我说杨元庆怎么怎么行，他们不信，后来杨元庆真的就做起来了，我不用多说。今天杨元庆说什么，他们就信什么。”你看，不是老柳太固执，接班人真的没选错。小杨值得信任，更证明老柳值得信任。
所以，即便老柳坚持有些故事绝对不随便乱讲，但这并不是说，柳传志拒绝为资本市场“讲故事”。只是，要讲，就讲一定有把握做到的事。
班子的故事
说到接班人，柳传志是很爱护他选定的接班人的。对于杨元庆、郭为（担纲神州数码）、朱立南（联想控股总裁），他倾力培养，在公开场合一有机会就撑一把。但是，这不等于说一条道走到黑，配好班子就求稳定了。
相反，联想的班子是在不断调整的。柳传志领导的联想有一条大规则：搭班子、定战略、带队伍。时代在变，不同的阶段总是换上最适合的班子。遇到重大问题，领导班子先务虚，反复考虑，把事情都想透，然后再务实。一旦搭好班子、定好战略，领头人就退出具体事务。
这回，被老柳挑出来的“反面教材”是诸葛亮。
诸葛亮聪明能干成这样，底下的人谁能比？可问题是，如果他老坐在那儿亲自指挥，接班人就永远出不来。于是乎，柳传志点评诸葛亮——
“如果诸葛亮说我身体不好，我在后头早点让马谡、姜维几个人来出出主意，你们说应该怎么打这个仗，说对了，你来指挥指挥，即使打败了，发现只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会儿真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。我当时宁可短板短一点，也死活不站在那里。”
换言之，一把手再比手下人聪明能干，也不能抢一线人员的活。
柳传志拿自己举例，联想初创时的拳头产品是汉卡（现在可能很多人都不知道这个词了），他拿着产品去展览会上讲解。但如果他痴迷于做一个好的销售员，就不能跳出来思考下一步的布局，联想就可能止步于汉卡，永远没机会成为PC机霸主了。
曾任联想CFO的马雪征，被柳传志形容为“冰雪聪明”。她也确实麻利能干，无所不能，以至于很多小事她都自己做掉了，举手之劳比费口舌向下属解释更省力。有一次，她又顺手帮柳传志订了机票酒店，结果柳传志怒了，严厉命令退了让秘书重新订。
柳传志教导她：不要陷身在各种小事里，要有更高的站位。多花点精力去研究如何带一个团队去打仗，要有更大视野。
罚站的故事
凡问起那些接近柳传志的人，老柳究竟是个什么样的人，他们总会说起“罚站的故事”。
决不能迟到，这是天条。
一次在美国的会议，接送大巴的启程时间快到了，柳传志担心迟到，就在大街上不顾形象地飞奔起来。
一次公司内部开会，由于某种“不可抗力”，柳传志迟到了5分钟。会后，他自己罚站3分钟。
这些故事在联想内部流传之广，可见其影响之深。好的故事流传，不是靠嘴讲的，而是靠身体力行，慢慢地就会成为企业文化的一部分。
柳传志说过一段话，恰好可做“罚站”这个故事的注脚：“最最重要的是一件事，就是说到做到，要以身作则。这是我们这些普通老百姓，我们这些商人，以我们的身份和我们的力量，能为中国做的最重要的事情。”
身份的故事
“我是民营企业家”，柳传志认为，这是最适合自己的职业，真心喜欢这个身份。
与一些民营企业家不时抱怨“国”“民”关系不同，柳传志对民企身份的认知别具一格——
“今天中国国力的强盛，国际地位的提升，无不浸透着民营企业家的坚韧、勤劳和智慧。民企不但铸就了中国今天的繁荣，而且是中国未来经济发展的主力军。
中国科技创新的希望也在于民企。我们做制造业出身的人都知道，靠毛巾拧水拧出利润的制造业，那是迫不得已，那是挣扎。要提高产品和服务的技术含量，是要有相当投入的。要对重要领域的核心技术进行创新突破，是要有大规模持续性投入的。
民企以前是做不到的，因为时间不到，资金、眼光、经验，都要有一个积累的过程。现在差不多了，临爆点就要到了。”
任何时候都不埋怨环境、埋怨别人，要埋怨只能埋怨自己做得不够好。柳传志激励下属说的是：“我们是要做大事的人，永远不能埋怨。”“我们做的事情是我们的事业，如果把这个想透了，你就不会觉得委屈。”点透了，大家也就一心一意地做事。
联想脱胎于中科院计算所，这大家都知道。在30年前，投资20万元创办一家企业，需要极大魄力。后来又支持联想改制，中科院给了联想很多很多，却并不全然一帆风顺。可柳传志从来都讲中科院的开明与支持，永远心怀感激，认为“婆婆”并不是要故意为难，确实有太多的时代局限。
换个角度看，柳传志时常讲起联想从一家百分之百的国有企业变成民企过程中发生的故事，其实也是在示范民企如何定位自己与政府的关系，如何共同努力突破种种障碍、实现双赢。
多元化的故事
柳传志分拆联想那会儿，流行的商业模式是强调专一。但他看到了高科技领域旧模式被创新颠覆的巨大可能性。比如1984年，全球电脑第一名是IBM，到1998年前后，排名在它后面的，除了惠普，其他全死了。
他的多元化的榜样是通用电气公司。不过，他认为，通用电气公司的多元化之所以成功，因为老板非常强大。杰克·韦尔奇是那种“最强大脑”。在通用电气的多元化版图里，从金融到飞机发动机、医疗，他对每个行业都有深度了解，而且管得比较深。柳传志觉得自己一个人模仿不了韦尔奇，但很多人加在一起就可以模仿。不同领域找出最好的人来，给他们最好的激励方式、业务模式、产权机制，他们也能做到。
于是，联想集团分拆成了联想集团和神州数码，在上面又设立联想控股母公司，三个部分分别有了掌门人。联想控股先做了VC性质的君联资本，再做了PE 性质的弘毅投资，后来又办了天使投资性质的联想之星，把投资链条做全了。到2006年前后，联想控股转向“投资+实业”，进入与自身愿景相关的行业，在其中拥有领先企业。
逻辑清楚，榜样经得起检验，用人得法，创新才不会迷失方向。
父辈的故事
柳传志经常会回忆起自己的父母。读到老朋友任正非写的怀念父母的文章，柳传志也提起笔写读后感。
他写父亲的正直，母亲的慈爱，兄弟姐妹的相亲相爱。父辈在重重磨难之下依旧勤勤恳恳拼力地工作，顶住威逼利诱拒绝诬陷当年的战友。柳传志不无自豪地说，自己是个敢担当、舍得让利的人，能以身作则地把企业利益放在个人利益的前面，“追根溯源，是我们的父辈给我们打下了如何做人的基础”。
柳传志今年71岁了，一回忆就回到半个多世纪前。那时高中生享受最高待遇，一个月供给32斤粮、半斤油、半斤肉。有一天夜里，饿得实在受不了，从抽屉里翻出一盒中药银翘解毒丸，吃了两颗，几小时后药性发作，抽筋断肠，头痛欲裂。
念及这段往事，柳传志不惜成为“碎嘴的老头”，为孩子们忆苦思甜。哪怕明知道年轻人不爱听也要说，提示年轻人凭追求、凭团结、凭实力让中国富强，让自己过上光鲜亮丽富有的生活。
谁说忆苦思甜讨人嫌，由柳传志娓娓道来，他的成功和如山般厚重的品德摆在那里，令人景仰。年轻人哪怕一时听不进心里去，也不会反感，这就有了潜移默化的基础。
（本文摘自“上海观察”）
